Charles a 45 ans. Après une carrière sans fausse note qui l’a vu occuper des fonctions de commercial, puis directeur d’agence et chef des ventes dans une société de crédit, il est nommé directeur commercial France sur un segment de marché spécifique. Il doit donc intégrer des fonctions de cadre supérieur (par rapport à cadre opérationnel) et modifier son mode de management (de 15 à 80 collaborateurs). C’est l’objet de la demande de coaching : soutenir Charles dans sa nouvelle fonction et l’aider à accroître son impact personnel vis-à-vis d’interlocuteurs internes et externes.
Au bout de 2 séances (sur 9), je m’aperçois que Charles présente un certains nombres de symptômes caractéristiques d’une phase de stress aigu :
Plan psycho-émotionnel : peur de ne pas pouvoir faire face à cette mission, peur de décevoir ceux qui ont placé leur confiance en lui (notamment son responsable hiérarchique), peur d’affronter ses collaborateurs lors d’annonces difficiles (objectifs en augmentation mais moyens en diminution), frustration et sentiment négatif de lui-même, perte du sens de son travail
Plan comportemental : agitation et difficulté à se poser, traitement des tâches sur un mode LIFO (Last In, First Out) privilégiant l’urgent, irritabilité se reportant dans le domaine familial, réponse conditionnée à toute demande de sa hiérarchie, « sabotage » de présentations dans différents comités par absence de préparation
Plan physique : insomnie et prise de poids
A partir de ce constat et après lui avoir suggéré de mettre en place certaines règles de base en matière d’alimentation et de sommeil, je choisis 2 axes de travail :
      - La représentation que Charles se fait du niveau de performance attendu de lui
      - Son sentiment de contrôle et de maîtrise de son activité
Axe 1 : Performance
En explorant avec Charles ses valeurs professionnelles, je suis amené à faire une incursion dans son histoire personnelle. Charles évoque la relation avec son père qu’il présente comme un homme hyper exigeant et jamais satisfait. Charles comprend alors comment il a intériorisé ce mécanisme en face de toute autorité. D’une certaine manière, ce mécanisme lui a té profitable car il l’a aidé à être un salarié performant et à gravir, par conséquent, les échelons.
J’explore ensuite le contrat managérial passé avec son responsable direct. Il s’avère que de nombreux objectifs sont peu ou mal quantifiés et sujets à interprétation. Charles prends alors conscience de sa tendance à la recherche de la perfection qui le maintient dans une tension aiguë. Je l’invite alors à se doter d’indicateurs mesurables d’excellence et de les valider avec son responsable.
Axe 2 : Sentiment de contrôle
Son manager lui donne des priorités que Charles vit comme opposées à ses principes et habitudes de travail (en gros, se centrer sur la marge plutôt que sur le chiffre d’affaire). Il est déstabilisé dans ses actes courants car il ne peut s’appuyer sur les repères anciens qui ont « toujours marché ». Très soucieux de la hiérarchie (la aussi en lien avec la relation avec son père déjà évoquée), Charles considère devoir être « disponible à ses demandes ». En creusant ce point il s’avère que Charles est plutôt « à disposition » : il répond instantanément à chacune de ces sollicitations, dont certaines le soir jusqu’après minuit, le weekend et pendant ses vacances. Cette « différence subtile » a été travaillée de deux manières : une discipline par rapport aux outils informatiques et la préparation d’entretiens de clarification avec son manager.
Il a fallu 6 mois environ pour que Charles retrouve une stabilité psychologique et comportementale et, naturellement, puisse trouver un juste positionnement vis-à-vis de ses équipes, à la grande satisfaction….de son manager !
Cette courte vignette illustre comment les troubles psycho-sociaux se trouvent à l’intersection de processus et mécanismes psychologiques, hérités de l’histoire personnelle de chacun, qui trouvent à s’actualiser dans des relations professionnelles (et plus spécifiquement la relation d’autorité), le tout dans un contexte et un fonctionnement organisationnel. Elle indique aussi que le coaching individuel est une réponse efficace pour une personne donnée. Toutefois, cette approche isolée ne traite pas le contexte professionnel qui a conduit à l’apparition de ces troubles, laissant ainsi la place à leur réapparition ou leur déplacement.